Viele Strategien scheitern nicht an der Umsetzung, sondern an fehlender Klarheit im Führungsteam. Drei Ansatzpunkte, um mehr Klarheit zu schaffen.
Ein einfaches Experiment entlarvt, wie unterschiedlich ein Führungsteam die eigene Strategie versteht. Man bittet die Mitglieder einzeln, ohne Folien, die Strategie in zwei, drei Sätzen niederzuschreiben. Zurück kommen so viele Versionen, wie Personen am Tisch sitzen. Manchmal auch mehr.
Über die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung wird viel gesprochen. Meist wird das Problem unten verortet: in den Teams, die nicht ins Handeln kommen, im Tagesgeschäft, das alles verschluckt, in mangelnder Disziplin bei der Umsetzung. Diese Lesart ist bequem, weil sie das Problem dorthin verlegt, wo man selbst nicht sitzt.
Die Praxis zeichnet ein anderes Bild. Für unser Whitepaper «Mind the Gap» haben wir mit Geschäftsleitungsmitgliedern und Unternehmern aus Schweizer KMU über ihre Strategiearbeit gesprochen. Dabei zeigt sich ein Muster: Eines der zentralen Probleme liegt nicht unten bei der Umsetzung in den Teams, sondern eine Ebene höher, bei der Klarheit im Führungsteam selbst. Bevor eine Strategie kommuniziert, getragen und systematisch umgesetzt werden kann, muss sie in den Köpfen der Entscheidungsträger kristallklar sein. Genau dort ist sie es oft nicht.
«Schöne Strategien auf Papier nützen nichts, wenn sie am Ende nur beim CEO an der Wand hängen und keiner versteht sie. Es ist entscheidend, dass wir komplexe Themen in zwei, drei einfachen Sätzen erklären können.»
So bringt es einer der befragten Geschäftsführer auf den Punkt. Das Zitat beschreibt das Symptom. Wie verbreitet es ist, zeigt eine Zahl: In einer breit angelegten internationalen Untersuchung konnten nur 55 Prozent der mittleren Führungskräfte überhaupt eine der fünf wichtigsten Prioritäten ihres Unternehmens benennen (Sull, Homkes, Sull, Harvard Business Review, 2015). Wenn schon die Ebene direkt unter der Spitze rät, beginnt die Lücke nicht im Maschinenraum. Sie beginnt auf der Kommandobrücke.
Warum entgeht das selbst ausgezeichneten Führungsteams? Weil eine Strategie im Gremium klar klingt, solange jeder die Schlagwörter mit seiner eigenen Bedeutung füllt. «Customer Centricity», «profitables Wachstum», «digitale Transformation»: Begriffe, unter denen am Tisch fünf Personen fünf verschiedene Bilder sehen, ohne dass der Widerspruch je sichtbar wird. Die Lücke offenbart sich erst, wenn aus Bullet Points vollständige Sätze werden müssen. Was als Aufzählung überzeugt, entpuppt sich beim Ausformulieren als Hohlphrase.
Dazu kommt die Masse. Der gut gemeinte Versuch, jeden wichtigen Aspekt abzubilden, erzeugt umfangreiche Dokumente, die niemand mehr liest, und lenkt die Aufmerksamkeit zurück ins vertraute Tagesgeschäft. Und unter der Oberfläche wirkt die unausgesprochene Uneinigkeit: Wenn Teile der Geschäftsleitung nur halbherzig mittragen, untergräbt das die Strategie von innen, lange bevor sie ein einziges Team erreicht.
Hinter dieser Sprachlosigkeit steckt oft mehr als ein Formulierungsproblem. Vieles, was in Strategien steht, ist übernommen: das Vokabular der Branche, die Begriffe, die gerade überall auftauchen, die Best Practice der anderen. Übernommenes lässt sich nachsprechen, aber nicht aus eigener Überzeugung erklären. Was ein Team dagegen in zwei Sätzen erklären kann, ist in der Regel das, was wirklich seins ist: aus den eigenen Fähigkeiten und Absichten abgeleitet, nicht aus dem, was gerade alle tun.
Liegt eine wesentliche Ursache so weit oben, lässt sich diese Klärungsarbeit weder erzwingen noch delegieren. Sie ist Chefsache, und sie entscheidet sich an drei Stellen, lange bevor das erste Wort nach aussen geht.
Alignment vor Formulierung. Eine Strategie lässt sich nur klar formulieren, wenn das Führungsteam sich einig ist. Schwierige Differenzen gehören vor die Kommunikation, nicht danach. Die Frage ist nicht, ob alle nicken, sondern ob alle dieselbe Strategie meinen, auch bei den unbequemen Entscheidungen, und ob der Verwaltungsrat früh genug an Bord ist.
Fokus erzwingen. Drei bis maximal fünf strategische Schwerpunkte. Diese Beschränkung ist kein Mangel an Ehrgeiz, sondern die Bedingung für Klarheit. Sie zwingt zur Priorisierung und verhindert strategische Beliebigkeit.
Den Lackmustest machen. Was sich nicht in verständliche, vollständige Sätze fassen lässt, ist nicht zu Ende gedacht. Wer die Strategie in zwei, drei Sätzen erklären kann, hat sie verstanden. Wer dafür eine Folie braucht, noch nicht.
Klarheit ist damit kein einmaliger Akt, sondern die Basis, auf der alles Weitere ruht. In den Gesprächen haben sich fünf Handlungsfelder herauskristallisiert, die wir im Whitepaper beschreiben: Klarheit, Kommunikation, Menschen, Rhythmus und strategische Agilität. Eine mögliche Ordnung, nicht die einzige. Klarheit steht darin am Anfang, weil sie vieles andere trägt: Ohne sie laufen Kommunikation und Verankerung ins Leere. Eine Frage lohnt sich deshalb vorab: Könnte jedes Mitglied unseres Führungsteams die Strategie heute niederschreiben, ohne dass mehrere verschiedene Versionen entstehen?
Wie diese Handlungsfelder zusammenspielen und woran sich die eigene Position erkennen lässt, steht im Whitepaper «Mind the Gap», das wir gemeinsam mit Tjikko entwickelt haben. Und wenn du wissen willst, wo bei euch das grösste Potenzial liegt: In einem kurzen Self-Assessment oder einem Gespräch finden wir es gemeinsam heraus.
